Produção Enxuta

Surgimento

» Produção Enxuta (Lean Production), com algumas variantes como o Just in Time, é um sistema de produção que foi criado na Japão por Shigeo Shingo e Taiichi Ohno, e que consagrou o Japão como a maior potência econômica mundial dos anos 70 e 80.

Filosofia

» Obter processo de manufatura que atenda os objetivos usando um mínimo de recursos (materiais, mão-de-obra, equipamentos, espaço, tempo, energia etc).

» A certeza da minimização dos recursos é obtida revendo o processo de manufatura na sua totalidade, garantindo que as operações produtivas sejam otimizadas e as não produtivas minimizadas, por não adicionarem valor aos produtos.

Objetivos

» Eliminação dos estoques

» Garantia da qualidade do produto 

» Garantia do processo 

» Flexibilidade 

» Treinamento e educação contínuos 

» Produção em pequenos lotes 

» Produção puxada » Manufatura celular 

» Integração interna e externa 

» Desenvolvimento e respeito pelas pessoas

Manufatura Enxuta

» Eliminar todas as possíveis fontes de perdas produzindo com menos esforço humano, menos equipamento, menos tempo e menos espaço, mas ao mesmo tempo, oferecendo aos clientes o que eles exatamente desejam.

Meta da Produção Enxuta

» Na fábrica (Eliminar o que não agrega valor ao PRODUTO): 

• Estoque;
• Movimentação; 
• Esperas; 
• Inspeção; 
• Operação improdutiva;

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» No escritório (Eliminar o que não agrega valor ao SERVIÇO): 

• Arquivar / protocolar; 
• Mover / procurar; 
• Aguardar / juntar;
• Verificar / conferir; 
• Fazer / falar / assinar (em atividades improdutivas);

Valor     (👉🏼 vídeo)

» É aquilo que o cliente vê e está disposto a pagar. 

» É somente as atividades produtivas; 

» Valor se acrescenta somente ao se executar um trabalho sobre o produto: » Usinagem perfeita, conformação (prensa), tratamento térmico, montagem.

Perda

» É tudo aquilo que não agrega valor ao produto ou serviço; » Só adiciona despesas /custos que o cliente não vê; 

» Atividades indiretas, tais como: deslocamentos, armazenagem, contagem e inspeção, acrescentam custos ao produto, e não valor. 

As 8 Grandes Perdas:          (👉🏼 vídeo)

» Processamento; 

» Movimentos; 

» Defeitos; 

» Superprodução; 

» Esperas;

» Estoques; 

» Transporte Interno; 

» Talento.

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Capacidade de ganhar dinheiro

PARÂMETROS DE MEDIÇÃO DA CAPACIDADE DE GANHAR DINHEIRO

(1) Lucro líquido (LL): 

Obtido da diferença entre o ganho e os custos e as despesas operacionais, significa uma medida absoluta de lucratividade para avaliação do nível de geração de dinheiro pelo sistema;

(2) Retorno sobre o investimento (RSI): 

Resultante da divisão entre Lucro Líquido e o Investimento empregado. Corresponde à medida relativa de lucratividade do modelo; e

(3) Fluxo de caixa (FC): 

Medida absoluta de liquidez. Enquanto a empresa está trabalhando sem maiores percalços financeiros ele quase nem é lembrado. Mas, quando existe falta de liquidez para honrar os compromissos nada mais importa. As empresas pedem concordata e vão a falência mais em função de um desarranjo financeiro do que um negócio não lucrativo.

MEDIDAS PARA IMPACTO DE UMA DECISÃO NA META DA EMPRESA:

(1) Ganho (G): 

Diz respeito ao dinheiro gerado pelo sistema. Deriva-se da diferença entre a receita líquida e os ‘custos totalmente variáveis’;

(2) Despesas operacionais (DO): 

Correspondem aos custos e despesas incorridos no processo de transformação de mat érias-primas em produtos acabados que não sejam ‘totalmente variáveis’; e

(3) Investimento (I): 

Recursos que em algum período serão empregados no esforço de gerar receita. Numa avaliação conservadora, poderia significar o montante do ativo operacional médio.

Passos necessários para colocar a teoria em prática:

» Identificar a restrição do sistema, que é justamente o elo mais fraco; 

» Explorar a restrição, ou seja, eliminar as perdas e aumentar o ganho; 

» Subordinar tudo à decisão anterior; 

» Ultrapassar a restrição;

» Voltar ao primeiro passo e identificar a nova restrição.

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Raciocínio da TOC - Teoria das Restrições

Os Processos de raciocínio tomam por base as relações de causa efeito da física, eles podem ser usados em separado ou conjuntamente, para resolução de problemas mais complexos usa-se 3 perguntas: 

• O que mudar? 
• Pra que mudar? 
• E como causar a mudança?

 (👉🏼 vídeo)

O QUE MUDAR?

Para encontrar a resposta para esta primeira pergunta, é necessário construir um diagnóstico para encontrar o problema raiz do sistema, a ARA é um diagrama que através de conexões de causa e efeito interliga todos os problemas do sistema.

PARA O QUE MUDAR?  (Descobrindo o problema)

Através da ARA encontramos o que esta impedindo a empresa de melhorar os seus desempenhos, encontrando sua restrição que muitas vezes são políticas na empresa, para resolver a política restritiva usamos o Diagrama de Dispersão de Nuvem(DDN), que contém 5 entidades:

1. O objetivo, que é o oposto do Problema Raiz da ARA 
2. Uma condição necessária para atingir o objetivo 
3. Outra condição necessária para atingir o objetivo 
4. Um requisito essencial para atingirmos a condição necessária 2 
5. Um requisito essencial para atingirmos a condição necessária 3

PARA O QUE MUDAR?  (Resolvendo o problema)

Com a base a ser seguida construída através do diagrama (DDN), partimos para a resolução do problema por completo.

Para encontrar o passo seguinte é necessário termos uma nova base de dados para melhoria do desempenho para isso construímos a (ARF) Arvore da Realidade Futura.

Com a construção da ARF procuramos pontos negativos. Com a localização destes pontos serão criadas soluções que os elimine, complementando a solução final.

COMO CAUSAR A MUDANÇA?

A estratégia de implementação do plano estudado será construirmos a (APR) Árvore de Pré-Requisitos, este diagrama complementa a ARF em seqüências lógicas.

COMO CAUSAR A MUDANÇA?  (Definindo Ações)

Na APR são definidos os objetivos intermediários que serão necessários para implementação da ARF. Para isso será necessária a construção da (AT) Árvore de Transação, que definirá as ações a serem tomadas , para que sejam alcançados os objetivos intermediários da APR.

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Teoria das Restrições (TOC)

Atenção ao ELO mais fraco da corrente

Denominada também de GDR (gerenciamento das restrições), desenvolvida por Eliyahu Goldratt, traduziu-se numa filosofia de manufatura denominada OPT (Tecnologia da Produção Otimizada). (👉🏼 vídeo)

A TOC parte do pressuposto de que a meta de qualquer empresa é ganhar dinheiro. Então, a empresa deve ser vista como um sistema, onde seus recursos são interdependentes. Não se deve dar a mesma importância a todos os recursos dentro da empresa, e sim se concentrar apenas nos poucos que apresentam impacto maior sobre o resultado global.

Em essência, restrição significa qualquer obstáculo que limita o melhor desempenho do sistema em direção à meta.Uma hora perdida num gargalo representa uma hora perdida para todo o sistema; Uma hora economizada em um recurso não-gargalo é apenas uma miragem;

O nível de utilização de um recurso não-gargalo não é determinado por seu próprio potencial, mas por qualquer outra restrição do sistema. Na visão do mundo dos ganhos da TOC apenas a máxima utilização do recurso restritivo de capacidade (gargalo) determinaria o desempenho global do negócio. O que importa é o desempenho do sistema e não suas partes.

A única maneira que se pode avaliar produtos, recursos produtivos e atividades é analisando seus impactos na capacidade do sistema de ‘gerar dinheiro’.

O processo de otimização contínua está entre as grandes contribuições para a TOC, e subdivide-se em 5 momentos distintos:

1. IDENTIFICAR (a restrição do sistema) 

2. EXPLORAR (a restrição do sistema) 

3. SUBORDINAR (tudo o mais à decisão acima) 

4. ELEVAR (a restrição do sistema)

5. Se num passo anterior a restrição for quebrada, volte ao passo 1.

OBS: não deixe que a INÉRCIA se torne a restrição do sistema.

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